Сооснователь Valve, Гейб Ньюэлл, недавно провёл в Техасском университете две лекции, посвящённые тому, что было важно для его компании с момента создания в 1996 и по сей день: продуктивности, которая является одним из самых ценных ресурсов в мире.

Прим. переводчика: Перед вами текстовая расшифровка ключевых моментов лекции, сделанная Гриффином Макэлроем из Polygon. Полная видеоверсия находится в конце новости.

Ньюэлл пришёл к такому выводу, работая в Microsoft, где он заметил, что способы анализа скорости распространения программного обеспечения не имели ничего общего с реальной жизнью. Microsoft, как и практически любой другой разработчик, распространяла свои продукты через сторонних дистрибьюторов, и должна была полагаться лишь на их отчёты о продажах. Эти данные содержали много пробелов - в особенности, если речь шла о продажах за рубежом или перепродаже через посредников. Из-за этого редмондцам пришлось искать другие методики изучения того, какое место занимает Windows на рынке и в жизни людей.

Несмотря на то, что Windows работала в 30 миллионах домов, и продавалась куда активнее, чем ожидали в Microsoft, её всё ещё обгонял куда более простой продукт от куда меньшей компании: Doom от id Software.

“Каким-то образом крупнейшего разработчика софта в мире обогнала компания из 12 человек, расположенная в Меските, штат Техас”, - рассказывает Ньюэлл. “У нас не было ни малейшего понятия о том, почему это так. Как им это удалось? Если мы тратили годы на работу с продавцами, чтобы подняться с седьмого на шестое место в категории офисных редакторов, эти ребята возникли из ниоткуда и вскоре их продукт был установлен на большем числе компьютеров, чем самая важная разработка Microsoft”.

Когда Ньюэлл решил основать Valve вместе с Майком Харрингтоном, главной задачей для них было избежать просчётов в структуре компании и недостатка прямого взаимодействия с пользователями, с которыми они столкнулись в Microsoft. Id Software доказала своим примером, что гигантские корпорации неэффективны, когда речь заходит о распространении продуктов, но, что ещё важнее, они непродуктивны.

“Что это значит, если вы создаёте компанию?” - спрашивает Ньюэлл. “Ответ на этот вопрос я и пытался найти в 1996. Нам приходилось общаться со страховщиками, авиакомпаниями, стартапами в Силиконовой долине, и мы пришли к собственному видению того, каким должно быть наше детище. И тем, к чему мы с Майком в итоге пришли, было то, что все остальные двигались не в том направлении”.

Вместо найма внештатных сотрудников и максимального удешевления процесса разработки, Valve решила собрать под своей крышей “самых дорогих и талантливых людей планеты”, талант которых, по мнению Ньюэлла, влиял на их продуктивность. Чтобы собрать подобную команду, Ньюэллу и Харрингтону предстояло встретиться с потенциальными сотрудниками лицом к лицу, чтобы убедить каждого по отдельности присоединиться к ним.

Многие отказались.

Ньюэлл вспоминает: “Многие из тех, кто, как нам казалось, должен был работать с нами с самого начала, сказал нам “нет”. Мы словно кричали: “Вперёд, на штурм замка!”, а затем оглядывались вокруг и такие: “А куда все подевались?”. Тем не менее, некоторые влиятельные личности загорелись идеей и стали распространять информацию через “сарафанное радио”. В частности, Ньюэлл упоминает Майкла Абраша и Джона Карамака как тех, кто помог при создании неповторимого облика компании.

Valve также решила отказаться от традиционных методов подбора персонала, чтобы найти подающих надежды разработчиков, которые могли бы помочь им в создании первых продуктов.

“Мы принимали решения, которые наши конкуренты назвали бы рискованными. Один из первых принятых нами на работу программистов раньше работал управляющим в Waffle House (сеть дешёвых придорожных кафе в США - прим. пер.). Он был одним из самых креативных претендентов, и до сих пор остаётся одним из наиболее выдающихся программистов во всей игровой индустрии”.

Чтобы добиться максимальной производительности труда, основатели решили, что в компании не будет иерархии - вся карьерная лестница сведётся к одной ступени. В Valve нет отдела контроля качества. Нет отдела маркетинга. Даг Ломбарди, вице-президент по маркетингу в Valve, не имеет команды подчинённых. А то, что у него есть должность, по словам Ньюэлла, не предательство принципов компании, а попытка избежать недоумения среди прессы и прочих третьих лиц.

Работники Valve могут обустраивать рабочее место на свой вкус, чтобы им было максимально комфортно. Пара программистов экспериментирует с параллельным программированием, и сейчас работают над специальным столом для этой цели - не ради инноваций, но потому, что, по их мнению, создание стола (вместо создания игры) может сильно увеличить их производительность.

Нетрудно догадаться, что подобный подход совмещён с массой проблем. Одна из главных, как говорит Ньюэлл, заключается в том, как обучать новых сотрудников, и как понимать, когда система даёт сбой.

“Нужно действительно жёстко подходить к выбору людей, и увольнять тех, кто не способен адаптироваться. Мы стараемся не особенно опекать интернов или новичков - здесь работает принцип “плыви или тони”. Люди должны серьёзно относиться к подобным вещам, верно? Нужно уметь самостоятельно принимать решения, просчитывать последствия и вносить изменения в финальный продукт. Мне было бы непросто работать иначе, и, я думаю, это верно для большинства людей в Valve.

Когда люди приходят к нам из другой индустрии и не могут включиться в работу, мы называем это “синдромом побитой жены”. Это особенно актуально для людей из киноиндустрии, которых учат, что каждое проявление инициативы жестоко карается. Обычно уходит от шести до девяти месяцев на то, чтобы люди действительно разобрались, что тут и как”.

Когда самые творческие из сотрудников Valve берут инициативу в свои руки, результаты могут удивлять.

Некоторые из уникальных особенностей одиночных кампаний игр Valve базировались на интерпретации простой эвристики - вроде того, как игроки глубже погружались в мир Half-Life 1, потому что пули оставляли следы на окружающих объектах, или того,  как персонажи в Half-Life 2 казались более живыми, потому что устанавливали зрительный контакт с человеком по ту сторону монитора.

Внедрение подобных инноваций становится намного сложнее, когда в формулу добавляются дополнительные слагаемые: в случае с мультиплеером - дополнительные игроки.

“Синглплеер в играх - словно художественный фильм с отсталым и аутистичным главным актёром, но вы всё ещё воспринимаете его как фильм”, - приводит аналогию Ньюэлл. “В мультиплеере эти правила больше не актуальны. К примеру, мы добавляем полицейский щит в Counter-Strike, и число игроков растёт. Мы убираем его из игры, и количество пользователей... продолжает расти. Как понять, что мы делаем правильно, а что - нет?

Через какое-то время ты понимаешь, что мультиплеерные игры - это прежде всего их внешняя оболочка. Они больше похожи на операционные системы или спортивные состязания. В плане поведения, они куда ближе к просмотру матча, чем к просмотру фильма”.

Измерение успеха при помощи различных метрик становится непростой задачей, когда речь идёт о группах взаимосвязанных игроков. Однако, подобная ситуация позволила Valve ещё глубже интегрировать креативность и продуктивность в структуру организации: им удалось наладить систему создания контента самими пользователями Steam, а также внедрить в сервис новаторские экономические модели.

“Если быть точным, пользователи создают в 10 раз больше контента для Team Fortress 2, чем мы”, - говорит Ньюэлл. “Нам казалось, что мы невероятно продуктивны и в хорошем смысле безумны, когда речь заходит об обновлениях для TF2, но даже на ранних стадиях мы не могли состязаться с собственными покупателями в скорости разработки контента для этого мира. Единственная компания, которая смогла уделать нас почти во всём - наши игроки. Мы можем конкурировать с Bungie или Blizzard, но не способны превзойти наших пользователей  - мы обречены ещё до того, как попытаемся”.

“После того, как мы стали работать над интерфейсами, которые позволили бы пользователям продавать контент друг другу, мы увидели интересные результаты”.

Этим “интересным результатом” стал макроэкономический феномен. Некоторые создатели контента для игр ворвались в топы продаж, мигом получив целые состояния - один из пользователей смог заработать полмиллиона долларов за год. Между пользователями возникло и разрослось полноценное денежное обращение. Сервис ранее сталкивался с экономическими кризисами, однако теперь Valve пришлось иметь дело с экономическим бумом - настолько сильным, что у Paypal возникли вопросы к компании.

“Через две недели после запуска к нам обратились ребята из Paypal. Я не знаю, что они о нас подумали, может, то, что мы занимаемся наркоторговлей - потому что ничего не приносит таких денег, кроме продажи наркотиков. Нам пришлось улаживать ситуацию и объяснять: “Нет, они не торгуют наркотиками. Они продают шапки”.

Некоторые разработчики дополнительного контента, работавшие в игровых компаниях, и воспринимавшие свои эксперименты в Steam как хобби, увидели, что это приносит им больше денег, чем основная работа. Экономика Steam разрослась до масштабов экономики средних размеров страны.

“Мне нравится подкалывать Яниса (Варуфакиса, знаменитого экономиста и консультанта Valve) на тему того, что Steam теперь в пять раз больше Греции, и при этом у нас меньше долгов”, - смеётся Ньюэлл.

Может показаться странным, что экосистема подобного уровня смогла разрастись настолько быстро только при помощи шапок для Team Fortress 2 и других подобных мелочей. По словам Ньюэлла, виртуальность товара не столь важна, даже цифровые вещи способны приносить реальное удовольствие от владения ими.

“Не думаю, что их ценность ниже, чем у других статусных вещей. Люди покупают Porsche по тем же причинам”.

Говоря о будущем Steam, Ньюэлл сказал, что компания хочет убедиться в том, что игроки действительно владеют контентом, пусть и неосязаемым - к примеру, у них есть возможность делиться и обмениваться предметами между собой или переносить их из одной игры в другую. По его мнению, модель прогресса пользователя, предлагаемая ММО, в корне неверна: когда вы начинаете новую игру, всё, что вы успели заработать в предыдущей, попросту исчезает. По словам Ньюэлла, разработчики игр сегодня обладают довольно “причудливым” видением права собственности.

“Это словно: “Эй, я продаю тебе новый дом, ты можешь отремонтировать его, покрасить, поставить мебель, а затем, когда ты захочешь переехать, мы сожжём его”.

Valve сегодня старается внедрить и систематизировать каждое возможное улучшение в Steam. Это единственный способ улучшить платформу для конечных пользователей и создателей контента, а также свести к минимуму формальные вопросы в студии. Тем не менее, излишняя открытость системы может привести к потенциальным угрозам вроде взлома, хотя, по мнению Ньюэлла, разработчики порой относятся к этой проблеме чересчур серьёзно.

“Одной из главных ошибок игровых разработчиков становится то, что они порой путают попытку сделать геймплей веселее с вредоносным взломом. Например, когда Британский Лорд был убит во время первой речи в Ultima Online, авторы откатили мир на несколько минут назад, вместо того, чтобы понять, что это безумно круто и дать событиям развиваться своим чередом - позволить игрокам побывать в мире, в котором только что был убит правитель”.

Разрешить пользователям самим контролировать информационное пространство - единственно возможный выбор, который может сделать корпорация. Попытки корпораций взаимодействовать с потребителем напрямую методами прошлого десятилетия выглядят устаревшими, поскольку Интернет намного превосходит любую компанию в умении организовать группу индивидов. В цифровой эре наступит время открытого рынка - и по мере улучшения технологий вроде 3D-печати, подобная философия станет распространена не только в Steam, но и во всех остальных сферах бизнеса.

“Сегодня мы осознаём, что правила видеоигрового рынка в скором времени станут актуальны и для остальных индустрий”, - заявляет Ньюэлл.

Этот посыл был очевиден с первых слов выступления Ньюэлла перед выпускниками факультета связей с общественностью Техасского университета. Перед началом, Ньюэлл спросил аудиторию, кто из присутствующих пришёл на лекцию, потому что любит видеоигры, и руки подняла почти половина студентов. Затем он спросил, кто из присутствующих интересуется экономикой, и руки подняли почти все.

“Похоже, эти группы не так и различаются”, - заметил один из студентов во втором ряду. Гейб согласился.

Видеозапись лекции: